Calce: Lcdo. Jorge C. Pizarro García, abogado laboral.
¿Tiene su empresa hoy un candidato listo para asumir alguna alta posición clave? ¿Tiene a alguien que pueda estar listo en uno o dos años? ¿Tiene un plan de sucesión?
Contar un plan de sucesión en cualquier empresa es un elemento primordial para garantizar el buen funcionamiento y asegurar el éxito. Así lo enfatizó el licenciado Jorge C. Pizarro García, abogado laboral con mas de 30 años de experiencia, durante su ponencia ante la matrícula de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico, durante su pasada convención anual.
Durante su exposición, Pizarro llevó a la audiencia por una serie de ejemplos reales de empresas que habían tenido cambios de CEO y los resultados que provocaron esas movidas.
De forma muy amena, Pizarro les mostró a los presentes que hacer y que evitar al enfrentar esas situaciones en las empresas en las que laboran y compartió un plan para lograr una sucesión exitosa.
Según el licenciado, posponer la atención del asunto para más adelante, pensando que en este momento no hay problemas, es un error que puede tener graves consecuencias.
“Tenemos que identificar con absoluta precisión quien ha de ser el sucesor para perpetuar el éxito o llevar la operación a un próximo nivel, según se requiera. Las sucesiones pueden ser planificadas o forzadas y en cada caso se deben tomar precauciones. Si es planificada, debe haber una transición para el pase de batón y que la persona designada se gane la aceptación. Si es forzada hay que ver en qué términos se da esa salida, y si las personas involucradas quedan el ánimo de colaboración o en el de antagonismo”, advirtió Pizarro.
“Es importante preguntarse cuanto tiempo se puede contar con el personal clave como director ejecutivo, director de Finanzas, de Recursos Humanos, de Planta Física, de Enfermería, el supervisor de Sala de Emergencia o el de Sala de Operaciones”, aconsejó. Según dijo, esto nos evita sorpresas y tomar decisiones apresuradas.
Al momento de una transición gerencial de alto nivel se pueden dar varios escenarios. Puede ser que la persona tenga resistencia a dejar el puesto, puede ser que se seleccione a alguien dentro de la misma empresa, puede ser que se busque alguien de afuera.
Pizarro puso ejemplos de altos ejecutivos que han llegado a ser sinónimos de la empresa que dirigen como Steve Jobs en Apple, Richard Carrión en Banco Popular o el actor Harrison Ford con su papel de Indiana Jones. Sustituir esas personas que impactan una marca es un gran reto.
Al escoger un sucesor, sea interno o externo, se le deben ofrecer las herramientas para enfrentar las situaciones del día a día, como la convivencia de varias generaciones con perspectivas y actitudes diferentes o la resistencia que pueda haber entre pares que ahora serán subalternos.
El abogado laboral compartió un plan de sucesión en seis fases:
- Identificar personas en posiciones críticas y vulnerables – Hay que clasificar las personas en posiciones de liderato. Pueden ser una persona clave, una persona intermedia o una persona en una posición no crucial. Igualmente debemos tener claro el nivel de riesgo de fuga de las personas en esas posiciones.
- Definir criterios para cada rol individualizado – Ver la dedicación, el esmero, el sacrificio, la pasión. Ver la disposición de liderar. No todo el mundo es supervisor. No todo el mundo es líder o mentor. Evaluar si pudieran llegar a serlo.
- Considerar candidatos de todos lados antes de tomar la decisión – Buscar una persona motivadora.
- La decisión – Evaluar si los candidatos internos pueden en realidad hacer la tarea y en cuanto a los externos, buscar más allá del resumé en una entrevista y saber si se acoplaría a la cultura operacional de la empresa. Un error en la selección del sucesor puede desembocar en el fracaso estrepitoso e inmediato, ya sea por cambios o por inercia.
- Transferencia de conocimiento – Lo peor que puede hacer una persona al asumir un puesto es pretender cambiar todo lo ya establecido de inmediato. Implementar cambios analizados, ponderados y poco a poco para poder prevalecer ante cada batalla que decidamos enfrentar.
- Evaluación de resultados
Por último, el licenciado Pizarro recomendó a los administradores y personas con poder decisional en las empresas, no prometer posiciones, pues en el camino pueden pasar muchas cosas y si luego la persona que ya tiene unas expectativas creadas resulta no seleccionada, pueden surgir animosidades innecesarias y prevenibles. “Nunca hable de ‘éste es mi sucesor’ porque le crea una expectativa. Puede decirle ‘usted es un recurso de alto rendimiento y estamos extremadamente complacidos con su trabajo De hecho, queremos seguir desarrollándolo’, pero no diga ‘usted va a ser el próximo o la próxima x o y, porque cuando no pasa entonces se va a sentir traicionado y posiblemente lo perdamos”.
